Love me tender

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# by nisimanrui | 2011-04-25 14:42 | コンサル日記
質問力
久しぶりにここに書く。。。。

質問するというのはとても難しいこと。

まず、何が解らないかが解らないと質問できない。

何が解らないか解っているというのは、その事に対して、知識・経験があるという証拠

知識・経験があるという人は、その事に関してベテランであると周りの人に認知されている

そういう意味でベテランの人は、一緒に受講しているまわりの人からよく知っている人として認められている

その中では自分が解らないと表明するのはとても勇気のいる事

だからベテランの人は、皆のいる場では質問せず、煙草部屋で質問又は確認してくる。

講師の立場でよく経験する事です。質問される方も厳しい質問だったりするので煙草部屋で言われて良かったと思うことも多々あります。

もし自分が周りの受講者の関係上立場を守らないといけないのなら質問しない方がいいだろう。知らないと気づかれるのは今後面倒なことになることはやはりあるだろう。

もし自分がそんな立場でないなら。

質問をすべきだ。

そうすることで質問者・講師・受講者全員に取ってメリットがでるコースになる。

質問をすることは勇気の要る行為だ。

でも質問すべきだ。

なぜなら、質問者・講師・受講者、実は誰も応えられない問題がかなりの量あるのだ。

その問題がなにか明確にしないと、次のステップはない。

なぜなら、講師・その他の受講者が応えられない問題があるのなら、その解を見つける責任があるのは質問者自身だと言うことが明確になるからだ。

これがプロフェッショナルの集まったビジネス研修ではないだろうか。
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# by nisimanrui | 2007-02-20 22:36 | コンサル日記
七福神と対立解消図
毎日毎日酒飲みすぎです。。。。。




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# by nisimanrui | 2006-08-06 22:13 | コンサル日記
STOP BOMBING
あいかわらず出張の日々。

毎日毎日ですが、毎日毎日色々な人の問題に出会いわくわくする所も
あります。

あたらしいPCを買いましたが、まだソフトなどをインストールしていないので移行できていません。
ただ古いPCのデスクトップ画像を替えてみました。

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儲けさせて頂いているので (拝
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# by nisimanrui | 2006-08-05 22:20 | コンサル日記
根っこの問題
会議で何度も何度も繰り返し議論される話しがあります。色々な事がありますが、投資するか、しないかでの争いは議論される重要なテーマです。

投資する その理由は、儲けを増やすため
投資しない その理由は コストを削減するため
儲けを増やすのと、コストを削減するこの共通目的は、利益を増やすでしょうか。

おおざっぱに考えるとこうなりそうです。

会議では具体的な案件について投資するしないで議論することになりますが、いつまでたってもすっきりした議論になりません。最後は大声をだした人の意見で決まる。といった感じです。

なんでこんな事が繰り返されるのか。

儲けるためには、投資しなければならない。その理由は
・何かに投資しないと、儲けを得ることはできない
・投資してから回収するのがビジネスの基本

といった事でしょうか。

コストを削減するためには、投資をしない、その理由は何か

・投資は失敗する可能性がある

まずはこれでしょう。更になぜを考えると

・投資<回収と予測できれば投資すると決められるが計算できない
・投資額は調べれば確定できるが、回収は未来のことなので確定できない

これが重要そうです。タイムマシーンがあれば簡単に解決できそうですがないので難しい・・

・投資をするためには合意形成がいる
・投資したいと考える人と、実際にお金を払う人は異なっている

会議で投資の話し合いがおこなわれるのはこれが理由です。もし個人的な投資の話しなら議論はしないでしょう。かといって現実は嫁とかがいるので完全な個人的な投資というのはめったにないわけですが。。。

この問題の解決策として、成功報酬、バリュシェアリングといった方法があります。

儲けるためには、投資しなければならない、なぜなら投資してから回収するのがビジネスの基本だから。

という仮定がありますが、もしサプライヤーに成功したときだけはらうという後払い契約にしてもらえれば投資と回収が同時期に行えるのでこの仮定を崩すことができます。

しかしこれは、サプライヤーに問題を押しつけただけで真の解決策にはなりません。サプライヤー側が成功報酬で受注するかどうか上記の対立にある議論をさせられるだけで、問題は変わらないのです。

投資をビジネスとする金融の世界ではこういった議論がかなり行われています。金融の世界では、必ず回収>投資になるものだけに投資する分析方法を考えるといった、タイムマシーンを作ろうといった議論はされなくなっています。

「卵を一つのかごに入れるな」といった格言をもって
その投資が失敗したとしても、他の投資で賄えるかどうかといった形で、全体で考えて、どのようにリスク分散するかを考えます

経営の場合、金融の世界のようにシンプルではありません。お金ではかれない部分が沢山あります。しかし
・リスクをゼロにする事は出来ない
・タイムマシーンはないので未来のことはわからない
・どうすればリスクをうまく分散できるのか

こういった問題は共通していると良く感じます。
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# by nisimanrui | 2006-07-30 13:25 | コンサル日記
ファシリテーションとの出会い
私がファシリテーションという言葉を知ったのは5年ほど前です。
ある街作り会議に参加しました。30名程でとあるイベントの開催について議論しながらこれからの街作りをどうしていくのか話し合う場という事でした。
役所の方、大学教授の方、文化施設の方、NPOの方、建設関係の方様々な優秀な方が集まって話し合います。
一介のサラリーマンだった私はその議論を聞きながらつぶやいてしまいました。
「なんてひどい会議だろう・・・」
みんな自分の意見を勝手気ままにいい、だんだんと民間の方々がそんな考えだからだ、役所が無策だからだなどと互いの批判が始まります。
酷い会議の最中、10年前の事を思い出しました。
阪神大震災で実家を含む近隣の家が倒壊したとき、近隣の人々で集まってどうやって家を再建するかを話しあった会議です。

私の家は、10軒ほどの家が連棟式に並ぶ建売住宅でした。10軒同時に立てて建築申請をだせば昔のままの敷地面積で家が建て直せます。しかし1軒ずつ立てれば、建築基準法の関係で以前の2/3程度の敷地しか使えません。そこで集まって話し合ったわけです。

なんども繰り返された会議の結果は想像の通りだと思いますが、1軒ずつ立てることになり2部屋しか取れない家が建ちました。

街作りの話し合いを早々に退散したあと、たまたま本屋で2冊の本を手に取りました。

「会議なんてやめちまえ!-ひとつの会議も開かずに仕事を進める方法」スコット・スネア 著
「会議が絶対うまくいく法」マイケル・ドイル、デイヴィッド・ストラウス著

人は全員優秀です。優秀な人が集まってくだらない話しをし、くだらない結果を招く。

なぜこれが繰り返されるのでしょう。
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# by nisimanrui | 2006-07-26 20:10 | ファシリテーション
私は部長ができます
昔リストラされた人が、職安で職業紹介担当の方にどんな仕事ができるか聞かれ「私部長ができます」と答えたという笑い話がありました。
この人は、部長職はできても、なんら単独で仕事ができない。何年も大手企業で仕事してきても、なんら手に職がないという事を笑った話しです。

米国のビジネス関係の漫画で、女性派遣社員と女性正社員(エンジニア)の笑い話というのがあるそうです。

派遣社員「私もあなたのように正社員になりたいのでエンジニアになりたい」
正社員「エンジニアになるためには色々技術を勉強しなければなれないよ」
派遣社員「それは大変」
正社員「だったらエンジニアのボス(上司)になりなさいよ。ボスだったら何も知らなくてもなれるよ」

日本サッカー代表監督のジーコは、名選手でした。
ジーコの方針は「自由なサッカー」
ほんとか嘘か知りませんが、今回の日本代表の試合では、中田ヒデと宮本は試合中なんどもチームの戦術について激論(ケンカ)していたそうです。
試合中に優秀な選手が戦術について議論している。。。
これでは勝てません。
戦術をチームに合意させられなかった、またしようともしていなかった、ジーコは名監督とは言えないでしょう。

技術者が必死で自分の仕事だけを頑張っていく個別最適を実施すると、仕事と仕事の受け渡しの間に大きなロスがうまれプロジェクト全体としては失敗に向かっていきます。

タスクとタスクの間に待ち時間が多く発生し、プロジェクトのリードタイムは長くなるという現象です。

全体をみる責任のある人が仕事をしなければ、個人個人の努力は成果に結びつきません。
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# by nisimanrui | 2006-07-07 17:24 | コンサル日記
会社が悪いのは部長のせい
クリティカルチェーンの話しであれ?と感じる時があります。
もしかしてクリティカルチェーンというのはプロジェクトマネージャーを支援するものだと勘違いしているのでは??という点です。

ネットワーク工程表やクリティカルチェーン・スケジューリングを実際に作るのは、当該プロジェクトをとりまとめているプロマネです。作った工程表を進捗させるとバファレポートがでますが、このレポートを見る人はプロマネの上司にあたる、開発部長とか工事部長といった役職の人です。

部長はバッファレポートによって気づかされた やばくなっているプロジェクトに対して組織全体のリソースを上手く活用して成果をあげられるよう意思決定をするという仕事をしなければなりません。

当該プロジェクトを預かっている、プロジェクトマネージャーは、一定の予算・納期・品質の範囲内で、常に計画の範囲内で完成させるのが役割です。いくら組織全体最適のためだと思っても、他のプロジェクトから勝手にリソースを融通したりしてはいけません。そんな権限はないのですから。

この仕事は部長の仕事です。

といっても今までは各プロジェクトがどのようになっているのか把握するのが非常に困難でした。部長が沢山あるプロジェクトの工程表をいちいちチェックしていたら日が暮れてしまいます。
リソースを全体最適につかうといっても、現場の状況がわからないのではいかんとも出来ません。こういった困り毎に対してクリティカルチェーンは手助けできる道具という位置づけになります。クリティカルチェーンを上手く使って全体最適を目指すわけです。

こういった事を考えれば、クリティカルチェーンとは

「うちの会社は優秀な技術者がいるのだが、部長が仕事しないので儲からない」

こういった会社へのソリューションという事になります。

更に言うと、クリティカルチェーンの上位にあたるTOCは、部長より上位を支援するという事なので

「うちの会社の社員は優秀なのだが、○○が仕事しないので儲からない」

こういった会社に適しているという事です。

こんな感じでセミナーや本ではっきりいうと解りやすく誤解がないのですが、コンサル契約書にサインしてもらえなくなるのではっきりとは言えないわけですが、、、、、、

「組織の業績を制約しているのはごく少数の変数である」 by Eシュラゲーンハーム
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# by nisimanrui | 2006-06-21 13:40 | コンサル日記
マラドーナの神の手

>>こうした状況の根本的な原因は、西欧文化、つまり「競争主義」にあります。すべての領域すべての階層において競争主義がはたらいているのです。競争主義こそが経済活動の原動力であるとして崇められているのです。競争主義こそが、個人、組織の成長及び発展の礎とみなされており、進歩、改善にとっては不可欠と考えられているのです。
しかし現実はどうでしょうか。(中略)
競争原理に基づく今日のマネジメント手法がもたらすマイナスの効果は、残念ながら組織、いずれの環境においても明白です。
ですから、そのためのソリューションを見つけなければなりません。
<<
「二大博士から経営を学ぶ~デミングの知恵・ゴールドラットの理論」Dレポール&Oコーエン著

ここまで思い切って書いている本はないなぁと深く考えさせられる一節。

アダムスミスは、競争がきちんとおこれば神の手がはたらいて最適化されると言いました。

もしそうなら、給与制度などできちんと競争する仕組みを持っていれば、部長やプロジェクトマネージャー、社長なんてものはいりません。
競争システムを企業に入れて、経営者や部長などは全員リストラし、技術者・営業マンといった実働部隊だけの会社を作れば大幅に固定費を圧縮できて最強の会社ができあがる事になります。

が、現実はそんな簡単ではありません。神の手など存在しないです。

個々人の能力を最大発揮させるマネージャーが必要ですし、その人のマネジメント能力が成果を左右します。

あなたは組織をどうマネジメントしているのか。

すべての管理職は、この問いに具体的に答えられないと給料を貰っている価値はありません。
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# by nisimanrui | 2006-06-09 14:15 | コンサル日記
地雷をふんだらさようなら
休暇をとって旅行にいってきました。
そのおかげで今仕事がたまりまくっています。


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# by nisimanrui | 2006-05-27 13:46 | コンサル日記